案例：

A公司是一家汽車配件生產(chǎn)企業(yè)，由于產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢與一定的技術(shù)優(yōu)勢，企業(yè)規(guī)模和銷售收入持續(xù)增長。但是進入2008年以來，隨著全球經(jīng)濟的放緩和競爭的改變、客戶需求變得更為多變、多品種、小批量，A公司的生產(chǎn)和采購管理上的不足愈發(fā)顯現(xiàn)，庫存大幅增加、占壓大量資金、周轉(zhuǎn)慢，同時生產(chǎn)缺件又非常嚴重、訂貨周期長且質(zhì)量難以保證。面對這種情況，A公司采取了多種措施，如加大對采購人員的考核并賦予了更多權(quán)限，但是效果并不明顯。

開諾點評：

庫存管理水平反應了企業(yè)的采購競爭力高低，而采購競爭力又是供應鏈競爭力的最重要的構(gòu)成要素。在某種程度上，企業(yè)供應鏈競爭力的大小決定了其在市場上能走得多遠多高。全球零售業(yè)的老大沃爾瑪正是由于其供應鏈優(yōu)勢才奠立了其全球優(yōu)勢，沃爾瑪全球CIO就這么表示其優(yōu)勢“我們唯一的優(yōu)勢就是我們快－存貨周轉(zhuǎn)快”。

對我國制造企業(yè)來說，原來的競爭優(yōu)勢可能是成本低、原料成本低、人工成本低，但是現(xiàn)在國內(nèi)生產(chǎn)制造的成本越來越高，相比較于越南、柬埔寨等國已經(jīng)沒有優(yōu)勢、反而處于劣勢，這種情況下我國制造企業(yè)的優(yōu)勢何在？技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品升級是通常認為的方法，但是技術(shù)研發(fā)具有長期性且需要長期持續(xù)高投入，對國內(nèi)制造企業(yè)當前的困境沒有太大幫助。我們認為，經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國制造業(yè)已經(jīng)基本建立了一個配套齊全、上下游供應完善的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡體系，現(xiàn)代制造企業(yè)越來越依賴于上游供應鏈采購，因此我們認為下階段我國制造企業(yè)的最現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢應是來源于供應鏈整合優(yōu)勢，即國內(nèi)企業(yè)的采購管理能力。

對于A公司來說，高庫存占壓了公司大量資金和費用，周轉(zhuǎn)緩慢的原料資金占用達數(shù)千萬元，以10%的年資金成本計，這些庫存每月的資金成本就有好幾百萬元。并且在目前宏觀調(diào)控、銀根緊縮的情況下，企業(yè)運營資金本來就偏緊，再在庫存上積壓如此多的資金，很容易導致企業(yè)周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難、盈利下降。

并且高庫存，尤其是周轉(zhuǎn)慢的原料高庫存也反映了企業(yè)供應鏈管理上的不足和缺乏協(xié)調(diào)，表現(xiàn)的癥狀就是：銷售預測不準、緊急要貨情況大量存在、客戶滿意度低；生產(chǎn)計劃不嚴肅、經(jīng)常調(diào)整、產(chǎn)能利用率不平均；采購成本高、采購周期長、質(zhì)量難以保證等。

我們認為，企業(yè)庫存水平的降低是一個系統(tǒng)工程，依賴于企業(yè)諸多部門和環(huán)節(jié)的整體協(xié)調(diào)和提高，而不僅僅是采購和庫存管理部門的事情，需要從企業(yè)的產(chǎn)品設計和開發(fā)、營銷預測、生產(chǎn)計劃和采購管理等建立協(xié)調(diào)的流程和績效管理體系。簡單說來，企業(yè)庫存管理應重點關注兩個“ABC”、一個“方法”和一個“流程”。

第一個“ABC”是庫存ABC分類管理，即在庫存管理中區(qū)分“關鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，對之采取不同的管理方法。對于現(xiàn)代企業(yè)，其庫存商品種類少以數(shù)百計、多則以數(shù)千計，面對這么多的庫存商品，如果不進行區(qū)分并確定合適的管理方法，庫存管理的工作量將大的不可想象且效果不會很好。根據(jù)80/20原則，庫存成本的80%是由20%種類的商品構(gòu)成的，而其他80%的商品僅占據(jù)了20%的成本，因此庫存管理應重點關注這些少品種、高價值的商品。

ABC庫存分類的一般方法是A類商品，種類僅占10%、但金額占70%；B類商品，種類占20%、金額大約也占20%；C類商品，種類占70%、但金額僅占10%。ABC庫存分類管理的關鍵在于是否由盡可能少的種類商品產(chǎn)生出盡可能多的金額。在實踐中，很多企業(yè)也實施了ABC庫存分類管理，但是，他們很多將30%－40%的商品歸類于A類商品，那就沒有體現(xiàn)“關鍵的少數(shù)”原則，期望對盡可能多的庫存進行重點管理，但結(jié)果反而是造成流程復雜、協(xié)調(diào)控制困難。

ABC庫存分類管理要求對不同類別的商品采取不同的管理方法，在庫存額度的綜合程度上，A類商品應按品種甚至規(guī)格，B類可按大類品種，C類則可按總金額；庫存額度的確定方法上，A類和B類商品應用不同條件的庫存模型計算，而C類商品則可按經(jīng)驗估計；在安全庫存上，A類商品必須維持較低、但加以經(jīng)常檢查和嚴格控制，B類商品則可維持較高、一般檢查即可，C類的安全庫存允許較高、按季或年度檢查即可、進行金額總量控制。

第二個“ABC”是供應商ABC分類管理，A公司應改變原有的“合格分供方”管理思路，而采取ABC的管理方式。在?“合格分供方”模式下，供應商的資格認定著眼于“合格與否”，供應商數(shù)量眾多，具體給哪個供應商下訂單的權(quán)力掌握在采購人員手上；這種模式的缺點是供應商的數(shù)量無法加以控制、供應商的情況掌握不全，每次合同的供應商選擇浪費很多精力和時間，實際供應方不一定是最優(yōu)的分供方等。

ABC分供方管理通過多因素評估和比較對供應商進行排序，確定最優(yōu)供應商、供貨比例并簽訂較長期限的合同鎖定主要條款，這種模式下供應關系相對穩(wěn)定并且可以控制、長期的合同得以實施，并且采購流程得以簡化。

每種產(chǎn)品的供應商一般選擇2－3家，如果選擇的供應商分別屬于ABC級供應商，則供貨比例可按照70%－80%：20%－30%：0的差異化比例確定；如果沒有A級供應商，則應調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（50：30：20），并通過尋找新的供應商或培育有潛力的供應商來實現(xiàn)差異化管理。

一個“方法”指的是庫存模型和補貨模式。在現(xiàn)代經(jīng)營模式下，采購周期和采購數(shù)量、庫存水平的控制不再是根據(jù)經(jīng)驗的估計得出，而應該通過對企業(yè)銷售、生產(chǎn)和采購等各種數(shù)據(jù)進行綜合分析，采取合適的采購周期和數(shù)量、安全庫存控制以使得企業(yè)的采購成本、庫存成本、缺貨成本等綜合成本最低。

庫存和補貨管理的基本模型是經(jīng)濟訂貨批量EOQ(Economic?Order?Quantity）模型，并且根據(jù)企業(yè)的實際情況，如是否允許缺貨、銷售量是相對穩(wěn)定還是波動變化很大、提前訂貨期是確定還是隨機等，可以衍生出相應的補貨模型確定最佳訂貨周期和訂貨量、訂貨點、安全庫存和最高庫存等決策，從而使得企業(yè)采購總成本最低，具體來說EOQ模型及其衍生模型可以分為以下幾類：

對于很多企業(yè)來說，安全庫存量的確定非常重要，對這個有一個比較簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，安全庫存，其中指安全庫存，指安全系數(shù)，指提前訂貨期，指單位時間內(nèi)需求量的標準偏差。

一個“流程”指的是企業(yè)采購決策和訂貨流程的優(yōu)化，我們認為企業(yè)采購部門運作效率取決于采購與技術(shù)、生產(chǎn)之間以及采購部門內(nèi)部各相關人員之間信息的良好傳遞與反饋，具體來說從以下方面著手進行改善：

1.在產(chǎn)品設計和改進階段，采購部門就應界入，技術(shù)部門及時將新品開發(fā)、技術(shù)改進等信息反饋至采購部門并征詢意見，采購部門及時提供原料行業(yè)情況及供應商能力等，從而使得產(chǎn)品設計和改進階段就考慮到產(chǎn)品標準化、通用原料等。

2.進行需求和銷售預測，制定月度滾動生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)計劃的下達應在每月的15日之前，第一個月的生產(chǎn)計劃具有最高的嚴肅性，采購部門根據(jù)生產(chǎn)月滾動計劃分解BOM計算各產(chǎn)品的需求計劃，結(jié)合庫存情況與交貨周期做訂單計劃。

3.實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開，戰(zhàn)略采購指的是供應商選擇和評價、詢價和合同等，而操作采購指的是需求預測和分解物料需求計劃、下訂單和訂單追蹤等。采購定價主要由戰(zhàn)略采購經(jīng)理負責，日常的訂單處理應該盡可能簡單、以提高反應速度。

4.實施標準合同管理，通過與供應商簽訂較長期（3個月、半年或1年）的標準合同，鎖定價格和交貨周期等主要條款，從而可以減少目前的頻繁詢價、選擇供應商和簽合同等工作，得以簡化流程和壓縮訂貨周期。舉例，目前很多企業(yè)的采購流程從生產(chǎn)計劃下達要經(jīng)過調(diào)度（2－3天）、需求分解核算（2－3天）、貨源確定（7天）、訂單生成（2－3天）、訂單確認（3－4天）等環(huán)節(jié)，整個流程時間要16－20天。但是，經(jīng)過分析，這些流程中存在很多不必要的環(huán)節(jié)，如調(diào)度，每一筆合同都需要詢價、談判、選擇供應商，訂單的處理復雜需要與供應商反復簽字確認。當實施標準合同管理后，訂單根據(jù)標準合同的內(nèi)容生成，訂單很大程度上充當要貨單的作用，訂單不需要反復確認，上述流程中調(diào)度、貨源確定和訂單確認這三個環(huán)節(jié)就可以簡化，從而得以縮短采購周期12－14天。

5.產(chǎn)品庫存管理的理想模式是“供應商管理庫存”的管理模式，從目前的企業(yè)分析需求計劃、下訂單/供貨計劃安排、支付/結(jié)算的一般模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楣谈鶕?jù)最高/最低庫存決定供貨安排、自動傳輸消耗情況和滾動生產(chǎn)計劃、庫存屬于供應商，企業(yè)以領用數(shù)量作為支付/結(jié)算基礎。