案例：

一根喝飲料用的塑料吸管,生產(chǎn)利潤只有8毫錢,樓仲平就是在這樣微薄的利潤空間里,做出了全世界吸管行業(yè)最大的企業(yè)——義烏雙童日用品有限公司。這家公司2007年生產(chǎn)總值為近億元，生產(chǎn)了全世界1/4的吸管，氣勢磅礴。

小小的吸管，做成了世界冠軍，這是義烏人樓仲平未雨綢繆，會算細賬的表現(xiàn)。在經(jīng)濟形勢嚴峻的當下，開源難，精打細算節(jié)流對于當前處于困境中的中國制造企業(yè)來說,無疑是一劑良方。那么，樓仲平是怎樣做的成本明細賬，維系著全球最大吸管企業(yè)的地位？

聯(lián)系上之后，樓仲平同意記者去拜訪企業(yè)，還發(fā)了條很長的短信：我們創(chuàng)建了一個適合自身的低成本商業(yè)運行模式，并始終掌握著行業(yè)定價權(quán)，我沒有壓縮企業(yè)經(jīng)營中不可或缺的成本，相反這幾年企業(yè)的運行成本已大幅提升，但企業(yè)還是得去適應(yīng)并生存……

記者乘義烏出租車時，發(fā)現(xiàn)樓仲平在當?shù)厥莻€名人，司機對雙童地理位置很熟悉，“在北苑工業(yè)園，紅葉傘業(yè)旁邊，我?guī)缀趺刻於紩d客商去那。雙童老板很有想法?！?/p>

到了雙童公司門口，門衛(wèi)告訴記者，最近老板和老板娘正忙著上海的中國日用百貨商品交易會、義博會、廣交會，從設(shè)計、裝潢、布展到參會，老板都是親歷親為。每年的每個展會都會如此。

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算清明細賬

走進雙童廠區(qū)，就看到一個長30米，寬7米左右的蓄水池，里面生長著很多綠色水生植物，一個標牌上寫著：中水回收池。記者了解后得知，就是這樣幾個池子的水可以循環(huán)用于到員工宿舍的抽水馬桶用水。這一措施每年可節(jié)約15萬噸，節(jié)省用水支出10萬元。

登高上了辦公大摟樓頂，記者看到了一片綠色。屋頂?shù)缆穬膳匀婢G化，種著棗樹、葡萄樹、石榴樹等，中間一個大的魚蝦烏龜放養(yǎng)池,樓仲平空閑時還會帶上釣魚在這里待上個半天。并非是樓仲平搞小資情調(diào)，這樣的“屋頂綠化”，不僅增加廠區(qū)內(nèi)的有效綠化面積和景觀環(huán)境，改善了員工膳食待遇。而且還改善了小區(qū)域氣候，使夏天室溫降低3-5度，冬天室溫提高3-5度。

此外，樓仲平還在設(shè)備上安裝了“余熱采集系統(tǒng)”，回收這些設(shè)備的余熱，在冬季供各個車間取暖；利用生產(chǎn)工藝中冷卻吸管用的熱水，做為洗澡熱水24小時供應(yīng)給宿舍樓員工生活所用，徹底廢除鍋爐燒開水帶來的污染和安全隱患?！敖衲?，我們已經(jīng)申報了浙江省綠色企業(yè)和浙江省循環(huán)經(jīng)濟示范企業(yè)?！?/p>

做到這一切，樓仲平可謂是精挑細琢，用心良苦。2003年，面對義烏嚴重缺水斷電的現(xiàn)狀，雙童決定改變粗放經(jīng)營的管理理念，結(jié)合節(jié)能和循環(huán)經(jīng)濟的技術(shù)要求，先后投入了200多萬元資金專門用于雨水收集、中水回用、廢氣循環(huán)、屋頂綠化等節(jié)能降耗設(shè)備。而現(xiàn)在200多萬的投入使用后每年就可以為企業(yè)節(jié)省100多萬元，兩年內(nèi)就收回了投資。

在樓仲平早年的賬本中，盤算得最多的就是這樣一組數(shù)據(jù)：雙童生產(chǎn)過程中需要使用大量工業(yè)冷卻用水和用電，年耗電量在500萬千瓦時，年用水量達20萬噸，年度的水電費支出在600多萬元。

而現(xiàn)在，從企業(yè)運行成本計算，水電兩項能耗支出可以從以前的10%降低到現(xiàn)在的不到8%。

《勞動合同法》已經(jīng)實施了大半年，企業(yè)的用工成本不斷上升，但記者在和門衛(wèi)等員工的溝通中了解到，他們員工的工資不降反升。正如樓仲平短信中所寫一樣：不可或缺的成本一點都沒壓縮。

提高產(chǎn)能利用率

雙童吸管生產(chǎn)車間是全封閉的，質(zhì)檢主任李二橋為記者講解了吸管的生產(chǎn)流程。在雙童，很多部門領(lǐng)導(dǎo)都是從普通員工提拔上來的，在雙童工作了七年的李二橋就是這種。

在吸管車間門口，李二橋幫記者拿了一副一次性塑料鞋套，“放到嘴里的東西一定要干凈衛(wèi)生。”他笑了笑說。記者發(fā)現(xiàn)在全封閉的吸管車間里，60條生產(chǎn)線并未全部開工，只有一少半的機器在不斷運轉(zhuǎn)。面對記者的疑惑，李二橋解釋說，每年的這個時間，都是企業(yè)常規(guī)淡季?！霸龠^一個月就要加班加點忙起來了，因為9月、10月集中了上海百貨會、義博會、廣交會三大交流會?！?/p>

在車間外的空地上，擺放著上百袋的聚丙烯，這種由石油提煉出來的物質(zhì)，就是吸管的原材料。國產(chǎn)聚丙烯市場價由去年8月的約12000元/噸上漲到了今年8月的16000元/噸。光是在原材料環(huán)節(jié)，每噸吸管的生產(chǎn)成本約增加了30%多。

聚丙烯被放進擠出成型生產(chǎn)吸管的設(shè)備中之后，長長的一條中空吸管通過另一端機器，經(jīng)過切割，變成為一根根吸管。雙童設(shè)備經(jīng)過改造之后，每分鐘可以達到500轉(zhuǎn)甚至600轉(zhuǎn)，而其他許多吸管制造商的設(shè)備每分鐘只能轉(zhuǎn)300多轉(zhuǎn)。產(chǎn)能利用率的提高，讓雙童生產(chǎn)成本大大降低。

實行小訂單策略

受次貸危機影響，雙童來自美國的吸管訂單明顯減少，而來自歐洲等國的訂單反而增加了。“總的來說，訂單并沒有減少。不過各種成本上升的很厲害，利潤肯定沒有去年多了?！?/p>

在訂單，是整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)相互鏈接的節(jié)點，公司所用的包裝物都是從其他廠家采購的，公司不僅要求質(zhì)檢部門進行嚴格質(zhì)量控制的同時，還定期委派管理人員給供貨商提供一些縮減成本的建議意見，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中來很好的控制降低成本。而訂單管理也直接影響供應(yīng)鏈運作效率，為了防止依賴單一客戶，樓仲平選擇了小訂單策略。他訂出規(guī)定：每個客戶的訂貨數(shù)量不允許超過本廠生產(chǎn)總量的3%。

“這個小訂單策略，不是我們拒絕大客戶，而是大小客戶一視同仁，目前我公司擁有3000多家客戶，相應(yīng)合理的提價，絕大多數(shù)客戶還是能接受的。企業(yè)只有保持合理的盈利，才是對股東、員工、采購商，以至整個社會正真的負責(zé)。”雙童公司辦公室主任盧程航說，即使有大單，我們也會拆分成幾次小單。同時，為規(guī)避匯率波動的風(fēng)險，雙童將大多數(shù)訂單的周期縮短到1個半月以下。

低成本銷售模式

“從1997年開始公司就對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生興趣，通過網(wǎng)站推廣和建設(shè)，通過對阿里巴巴、美國CNN、Overture等國內(nèi)外知名貿(mào)易網(wǎng)站的宣傳，實現(xiàn)了目前業(yè)務(wù)員足不出戶，僅靠一臺電腦、一部電話和傳真就實現(xiàn)銷售訂單的運作模式?！?雙童公司辦公室主任盧程航說，我們通過近10年網(wǎng)絡(luò)運用和推廣，實現(xiàn)了這樣一種低成本的銷售運作模式，把利潤很好的反饋給我們的客戶，這就是我們的經(jīng)營之道。

今年國內(nèi)外大環(huán)境的影響，導(dǎo)致很多出口企業(yè)業(yè)務(wù)萎縮、以至面臨倒閉，而雙童公司的出口業(yè)務(wù)同比去年增長22％，這個成績正說明了雙童公司產(chǎn)品優(yōu)勢所長、企業(yè)管理獨到之處。

算細賬，說到底是觀念的先進。粗放型的生產(chǎn)觀念導(dǎo)致粗放型的生產(chǎn)模式，將逐漸被淘汰：集約型的增長方式，在小領(lǐng)域都能挖掘出增長潛力，產(chǎn)生經(jīng)濟效益?！霸谖⒗袠I(yè)立足，一定有練就生存本領(lǐng)，一定要算細賬?！?/p>

開諾點評：

實施全面成本管理，經(jīng)營“危機”變“轉(zhuǎn)機”

2008年，在人民幣升值、國家宏觀調(diào)控及國際金融危機等多項因素的影響下，我國傳統(tǒng)出口企業(yè)普遍遭遇了盈利危機與生存壓力，倒閉、減產(chǎn)、停產(chǎn)在各地出口企業(yè)中已經(jīng)成為普遍存在和被大量討論的話題。在這種背景下，雙童在2008年的出口增長顯得尤為耀眼，其成功秘訣和低成本經(jīng)營方式值得認真分析和學(xué)習(xí)。

我國大多數(shù)出口企業(yè)的經(jīng)營方式已經(jīng)難以為續(xù)、非改不可。

近30年來，我國出口行業(yè)取得的迅猛發(fā)展與出口成績主要是在這樣一個背景下產(chǎn)生的：一是我國改革開放正值國際上第五次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，我國承接了國際制造業(yè)向我國轉(zhuǎn)移從而成為主要制造基地；二是我國改革開放從而釋放出經(jīng)濟機制內(nèi)生效率，以及我國長期以來出口政策導(dǎo)向下的低要素成本從而形成的低成本優(yōu)勢。在這樣一個背景下，我國大多數(shù)出口企業(yè)其實并沒有真正建立自己的競爭優(yōu)勢與核心能力。

但現(xiàn)在，情況變了。從宏觀角度看，我國出口企業(yè)此輪面臨的盈利壓力將是一個長期的趨勢。從影響營收的因素看，雖然此輪人民幣已經(jīng)升值15%，但是從長期看人民幣還有升值空間，普遍被接受的美元兌人民幣匯率均衡區(qū)間在5-6之間，在我國出口企業(yè)普遍以美元計價的情況下，這意味著什么已經(jīng)不用再說。出口退稅方面，雖然前期國家對紡織和服裝等行業(yè)的退稅進行了調(diào)整，但從趨勢看，未來各行業(yè)的退稅率將逐漸減少已是一個不爭的事實。從成本角度看，隨著新勞動法的實施和我國社會的進步，我國企業(yè)用工成本必將上升；對于水電能源等，隨著我國這些領(lǐng)域的價格改革機制的推進，其價格也將上升；對于原材料成本，前期已經(jīng)上漲了許多，近來隨著國際金融危機與需求的減少，其價格有所下降，但長期看這些自然資源稟賦的原材料由于稀缺和難再生性其價格也是呈上升趨勢。綜合這兩方面的壓力，出口企業(yè)如不改變經(jīng)營方式，其未來盈利壓力是非常大的。

基于全面成本管理的精細經(jīng)營方式，是我國出口企業(yè)的重要轉(zhuǎn)型路徑。

面對出口企業(yè)的經(jīng)營困境，各界都提出要進行“產(chǎn)品轉(zhuǎn)型”和“經(jīng)營轉(zhuǎn)型”。但是大家提的多是“產(chǎn)品要向高端發(fā)展、不要簡單的依靠價格競爭”、“要發(fā)展自有品牌、通過品牌化提供差異化價值”，等等。然而，通過經(jīng)營方式改變、實施全面成本管理從而實現(xiàn)基于經(jīng)營機制的低成本優(yōu)勢，這樣一種出口企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑被大家有意無意的忽視了！

根據(jù)邁克爾波特的競爭理論，企業(yè)主要有三種競爭戰(zhàn)略：低成本、差異化和聚焦戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略固然可以幫助出口企業(yè)獲得高于平均水平的獲利，但是對于我國大多數(shù)出口企業(yè)來說，實現(xiàn)差異化的過程是漫長的、期間需要大量投入與摸索。并且，對于某些產(chǎn)業(yè)或企業(yè)來說，其產(chǎn)品特性和企業(yè)現(xiàn)狀決定了差異化是困難的，比如吸管生產(chǎn)企業(yè)，對這些企業(yè)來說，低成本的競爭優(yōu)勢更為實在與可行。

真正具有競爭力與生命力的低成本企業(yè)，是基于全面成本管理的精細經(jīng)營的企業(yè)，這要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設(shè)施，從全價值鏈出發(fā)建立涵蓋研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、營銷與服務(wù)的全體系低成本經(jīng)營模式，正如DELL“快模式”所建立的低成本競爭優(yōu)勢。從雙童的管理實踐看，雙童已經(jīng)走在這條道路上。

雙童采取的一系列成本管理措施涵蓋了采購、生產(chǎn)和銷售等多環(huán)節(jié)：

－采購領(lǐng)域：實施嚴格質(zhì)量控制，定期輔導(dǎo)供應(yīng)商成本控制；

－生產(chǎn)領(lǐng)域：對水、電、能源等進行循環(huán)和綜合利用，降低單位耗用；改造設(shè)備提高產(chǎn)能利用率，降低單位制造成本；壓縮生產(chǎn)周期，加速周轉(zhuǎn)、降低匯率風(fēng)險；

－銷售領(lǐng)域：實施小訂單策略，提高對客戶談判能力；實施低成本銷售方式。

從實踐看，雙童的這些成本管理措施涉及的經(jīng)營管理面比較多、也取得了不錯的成效，但也存在一些可以進一步改善的環(huán)節(jié)，比如：

－采購領(lǐng)域：現(xiàn)代采購管理，通過將“戰(zhàn)略采購”與“常規(guī)采購”管理職能分開，一方面通過與供應(yīng)商的戰(zhàn)略選擇與合作，降低了原材料采購成本與周期，另一方面提升了企業(yè)內(nèi)部采購流程的效率與風(fēng)險控制；另外，優(yōu)秀供應(yīng)商管理，不僅僅是簡單的提供成本控制意見反饋，而是界入供應(yīng)商的生產(chǎn)和運營系統(tǒng)，雙方系統(tǒng)對接，從而實現(xiàn)產(chǎn)品標準銜接、零庫存供應(yīng)，從系統(tǒng)層面降低成本；

－生產(chǎn)領(lǐng)域：在水電等成本控制外，原材料成本是絕對大頭，原材料損耗率的降低、成品率的提高、邊角料的充分利用，等等，都應(yīng)是生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的重點；對于產(chǎn)能利用率，除了提升設(shè)備性能外，在很多企業(yè)，其生產(chǎn)計劃的安排、物資供應(yīng)和流轉(zhuǎn)的效率、設(shè)備管理等因素對于產(chǎn)品利用率的提升影響更為重大。

實施成本管理，讓經(jīng)營“危機”成“轉(zhuǎn)機”！

面對出口困境，其實也是機會，尤其是對那些能夠很好地控制成本的企業(yè)。從歷史看，每一次經(jīng)濟危機與產(chǎn)業(yè)調(diào)整，都是一次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和重新洗牌的過程，對于那些能夠掌握機會的企業(yè)，目前的危機可以幫助他占據(jù)市場、淘汰競爭對手、完成產(chǎn)業(yè)整合。雙童通過實施成本精細化管理，在同類企業(yè)普遍不景氣的情況下取得出口增長，正印證了這一規(guī)律。

對于有準備的國內(nèi)出口企業(yè)，完全可以從降低成本出發(fā)、實施全面成本管理、轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，讓經(jīng)營“危機”變“轉(zhuǎn)機”。一般來說，企業(yè)開展成本管理的推行步驟如下：

－企業(yè)成本現(xiàn)狀分析

何處？需要多少成本？哪些是關(guān)鍵成本項目？

包括產(chǎn)品別、流程別、部門別的成本現(xiàn)狀分析；以及對技術(shù)狀況、競爭狀況和經(jīng)營環(huán)境的分析；

－成本驅(qū)動要素分析

各成本項目的驅(qū)動因素？責(zé)任部門與崗位？成本影響與發(fā)生環(huán)節(jié)與機制？

－分析成本降低潛力與設(shè)定目標

主要項目的成本降低潛力？

由誰負責(zé)？在何處降低成本？到何時？降低多少？

應(yīng)按產(chǎn)品別、流程別、部門別、負責(zé)人別、時間別設(shè)定降低成本的目標；

－成本管理對策的分析與檢討

什么項目？由誰負責(zé)？在哪里？用什么方法降低成本？降低多少成本？

各改善措施的實施性分析，制定具體行動計劃；

－對策實施

降低成本對象的實施，包括實施的方法、實施期限、實施指導(dǎo)及報告等；

－實施效果評估

實施效果的檢查；目標與實際效果比較；業(yè)績評估與考核；

－標準化及推廣

哪些程序、哪些方法、哪些技術(shù)、哪些教訓(xùn)可以標準化？

包含：將可以標準化的標準化；將可以更大范圍內(nèi)實施的加以推廣；降低成本報告書的完成。