案例：

原料價(jià)格變化的速度非?？?，企業(yè)如何在價(jià)格變化的區(qū)間找到產(chǎn)品的利潤(rùn)空間？浙江新安化工集團(tuán)有限公司利用“全員成本管理”，把采購(gòu)活動(dòng)和營(yíng)銷成本控制緊密結(jié)合，并且把供應(yīng)商的管理納入了供應(yīng)鏈管理，綜合控制成本。

不少企業(yè)在采購(gòu)活動(dòng)中，往往只關(guān)注原料成本的控制，哪家原料便宜就采購(gòu)哪家，而整個(gè)產(chǎn)品的成本控制基本就是通過(guò)財(cái)務(wù)和決策部門來(lái)管理的。采購(gòu)和營(yíng)銷都是影響產(chǎn)品成本的因素，但在成本計(jì)算時(shí)，銷售增加的成本往往被歸結(jié)到采購(gòu)問(wèn)題上，這讓采購(gòu)部門吃了冤枉虧。說(shuō)白了，就是銷售和采購(gòu)之間溝通不順暢造成的，新安化工在這方面則有很多經(jīng)驗(yàn)。

“在產(chǎn)品成本控制中，采購(gòu)是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。采購(gòu)員不單要關(guān)注所采購(gòu)原料價(jià)格，還要關(guān)注整個(gè)產(chǎn)品的成本?！闭憬掳参锪饔邢薰究偨?jīng)理葉德芳告訴《浙商》記者，在新安化工，采購(gòu)員除了負(fù)責(zé)采購(gòu)，還多了一項(xiàng)財(cái)務(wù)的功能。采購(gòu)員不僅每周寫(xiě)一份報(bào)告，對(duì)自己的采購(gòu)進(jìn)行分析和結(jié)算，計(jì)算出采購(gòu)對(duì)產(chǎn)品成本的影響以及其中的利潤(rùn)空間，而且還要對(duì)采購(gòu)原料的市場(chǎng)變化做出預(yù)測(cè)。報(bào)告經(jīng)過(guò)審批之后將匯集到營(yíng)銷部門?！耙?yàn)檫@是來(lái)自市場(chǎng)的一線信息，所以營(yíng)銷部門可以更加準(zhǔn)確地清楚下一步市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生怎樣的變化，以便及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，迎合市場(chǎng)需求?！?/p>

“在這個(gè)過(guò)程中，采購(gòu)活動(dòng)延伸到營(yíng)銷領(lǐng)域，產(chǎn)品成本的控制和期望毛利的實(shí)現(xiàn)也深入到采購(gòu)當(dāng)中。產(chǎn)品和原料的市場(chǎng)變動(dòng)非常快，如果采購(gòu)活動(dòng)能在時(shí)間上占主動(dòng)地位，就可以控制原料的成本，并且減少產(chǎn)品在營(yíng)銷上的成本浪費(fèi)?！比~德芳說(shuō)。

此外，在采購(gòu)活動(dòng)中還有很關(guān)鍵的一環(huán)，那就是對(duì)供應(yīng)商的管理。通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，新安化工巧妙地把對(duì)供應(yīng)商的管理納入了產(chǎn)品成本的管理當(dāng)中。

“采購(gòu)不僅要對(duì)原料價(jià)格做出評(píng)估，還要關(guān)注供應(yīng)商的成本。與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，才能保證原料的供應(yīng)和相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格。”葉德芳介紹，新安化工采購(gòu)的原料當(dāng)中，主要供應(yīng)商提供的原料占到了總采購(gòu)量的50%-60%。碰到原料緊缺，價(jià)格上漲，主要供應(yīng)商首先滿足新安化工的采購(gòu)，并且給予一個(gè)彈性價(jià)格空間。

“之所以能獲得這樣的戰(zhàn)略合作關(guān)系，是建立在我們和供應(yīng)商互利共贏的基礎(chǔ)上?！比~德芳說(shuō)，當(dāng)原料供大于求，價(jià)格下跌，他們也會(huì)對(duì)供應(yīng)商的成本進(jìn)行評(píng)估，在保證產(chǎn)品利潤(rùn)的基礎(chǔ)上給予對(duì)方一個(gè)價(jià)格空間，不會(huì)因此而減少采購(gòu)量?！巴ㄟ^(guò)這樣的戰(zhàn)略合作關(guān)系，新安化工和供應(yīng)商共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)和銷售的風(fēng)險(xiǎn)也大大的減少了。”

2008上半年，A原料非常緊張，供應(yīng)商手中的貨也是有限，這時(shí)候的產(chǎn)品正是產(chǎn)品效益最好的時(shí)候，供不應(yīng)求，各化工企業(yè)采購(gòu)形成了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。新安化工采購(gòu)員當(dāng)時(shí)就對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了預(yù)測(cè)，提前鎖定了該原料采購(gòu)，并把信息匯集到了營(yíng)銷部門，配合營(yíng)銷部門制定營(yíng)銷策略。當(dāng)時(shí)很多化工企業(yè)也都在向主要的供應(yīng)商大量采購(gòu)，而新安化工獲得了“優(yōu)先權(quán)”，采購(gòu)到了足額的原料。

“在這種情況下，我們采購(gòu)的原料價(jià)格低于市場(chǎng)價(jià)格每噸二、三千元，產(chǎn)品獲得了很好的效益。”通過(guò)“全員成本管理”，新安化工的利潤(rùn)提高了2%-3%。

開(kāi)諾點(diǎn)評(píng)：

2008年，很多原材料的價(jià)格都出現(xiàn)了巨幅波動(dòng)。上半年，很多原材料的價(jià)格快速上漲，打了很多企業(yè)一個(gè)措手不及，買不到貨、以原來(lái)材料價(jià)格為基礎(chǔ)接下的訂單開(kāi)始虧錢，等等，成為很多企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中遇到的主要問(wèn)題。但是下半年，很多原材料的價(jià)格又立馬掉頭往下、急劇下跌，又打了很多企業(yè)一個(gè)悶棍，這些企業(yè)上半年采購(gòu)了很多原材料、庫(kù)存很大，上半年原材料價(jià)格快速上漲時(shí)，這些企業(yè)賺了一個(gè)盆滿缽滿，但當(dāng)下半年原材料價(jià)格急劇下跌時(shí)，原先的高庫(kù)存馬上成為一個(gè)負(fù)擔(dān)，面臨巨額的庫(kù)存跌價(jià)損失。

在這樣一個(gè)原材料價(jià)格劇烈變動(dòng)的時(shí)代，采購(gòu)管理在企業(yè)中的地位變得至關(guān)重要。新安化工的采購(gòu)管理有很多地方值得國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

首先，新安化工打通了銷售至采購(gòu)的內(nèi)部隔閡，將采購(gòu)活動(dòng)延伸到營(yíng)銷領(lǐng)域。采購(gòu)人員需要知道自己的采購(gòu)成本是如何影響企業(yè)的產(chǎn)品成本以及利潤(rùn)水平的，當(dāng)企業(yè)中建立了這樣一種機(jī)制以及采購(gòu)人員有了這樣的覺(jué)悟時(shí)，企業(yè)就可以相對(duì)比較容易的實(shí)施采購(gòu)成本考核與激勵(lì)，從而實(shí)現(xiàn)全員成本管理。

其次，新安化工的采購(gòu)人員每周還需要對(duì)采購(gòu)原料的市場(chǎng)變化做出預(yù)測(cè)，并將市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息反饋到營(yíng)銷部門，以支持其營(yíng)銷決策。在原材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)很大的時(shí)候，對(duì)原材料價(jià)格的預(yù)測(cè)非常重要，但也非常困難。做得好，可以為企業(yè)帶來(lái)很大的經(jīng)濟(jì)效益，但如何預(yù)測(cè)失敗或方向相反，則可能為企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。從案例中看，新安化工在這方面做的還是不錯(cuò)的，我們認(rèn)為，盡管采購(gòu)部門的原材料未來(lái)價(jià)格預(yù)測(cè)很困難、存在很大的不確定性，但是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一工作值得投入巨大精力去做，因?yàn)橹挥羞@么去做了，并結(jié)合以合適的采購(gòu)人員激勵(lì)措施，才能有效的培養(yǎng)采購(gòu)人才與提高企業(yè)的采購(gòu)決策能力。

第三，新安化工實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商的有效管理，并與供應(yīng)商建立了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的互信合作關(guān)系。新安化工通過(guò)對(duì)原材料供應(yīng)商的分析，抓住了占總采購(gòu)量50~60%的幾個(gè)主要供應(yīng)商進(jìn)行重點(diǎn)管理，并與其建立互信合作關(guān)系。從案例描述可以看出，新安化工基本上達(dá)到了企業(yè)采購(gòu)管理的兩個(gè)“ABC”要求，一是對(duì)庫(kù)存原材料實(shí)行ABC管理，即在庫(kù)存管理中區(qū)分?“關(guān)鍵的少數(shù)”和“次要的多數(shù)”，對(duì)不同的原材料采取不同的管理方法，重點(diǎn)關(guān)注那些占總庫(kù)存量80%的20%的原材料；第二是對(duì)供應(yīng)商實(shí)行ABC管理，確定主要和最優(yōu)供應(yīng)商，并加大對(duì)這些供應(yīng)商的供貨比例與支持，建立穩(wěn)定、長(zhǎng)期和可控的供應(yīng)關(guān)系。

我們認(rèn)為新安化工的采購(gòu)管理在值得肯定的同時(shí)，對(duì)案例描述中沒(méi)有介紹到的一些采購(gòu)管理環(huán)節(jié)也應(yīng)引起注意與重視。

首先，是庫(kù)存模型和訂貨模式。在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)模式下，采購(gòu)周期和采購(gòu)數(shù)量、庫(kù)存水平的控制不再是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的估計(jì)得出，而應(yīng)該通過(guò)對(duì)企業(yè)銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)等各種數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，采取合適的采購(gòu)周期和數(shù)量、安全庫(kù)存控制以使得企業(yè)的采購(gòu)成本、庫(kù)存成本、缺貨成本等綜合成本最低。要想做到最優(yōu)的庫(kù)存和采購(gòu)決策，首要一點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部必須打通從營(yíng)銷到生產(chǎn)再到采購(gòu)的內(nèi)部流程，建立有效的營(yíng)銷預(yù)測(cè)與訂單管理體系，結(jié)合及時(shí)的生產(chǎn)計(jì)劃管理與BOM分解，從而為采購(gòu)部門訂貨決策提供依據(jù)；其次是采購(gòu)部門必須建立并掌握合適的企業(yè)訂貨模型，根據(jù)實(shí)際需要的安全系數(shù)、提前訂貨期、生產(chǎn)需求等因素確定合適的安全庫(kù)存水平、訂貨期與訂貨量安排。

其次，企業(yè)應(yīng)區(qū)分采購(gòu)決策中的“戰(zhàn)略角色”與“戰(zhàn)術(shù)角色”，將供應(yīng)商選擇和評(píng)價(jià)、詢價(jià)和合同等“戰(zhàn)略性”操作，與需求預(yù)測(cè)和分解物料需求計(jì)劃、下訂單和訂單追蹤等“戰(zhàn)術(shù)性”操作區(qū)分開(kāi)?！皯?zhàn)略性”操作由采購(gòu)經(jīng)理及相應(yīng)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，而日常的“戰(zhàn)術(shù)性”操作，如訂單處理等則應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單、權(quán)限可下放到采購(gòu)員手中以提高反應(yīng)速度。并且，在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)盡可能實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)合同管理，通過(guò)與供應(yīng)商簽訂較長(zhǎng)期（3個(gè)月、半年或1年）的標(biāo)準(zhǔn)合同，鎖定價(jià)格和交貨周期等主要條款，以減少頻繁詢價(jià)、選擇供應(yīng)商和簽合同等工作，從而得以簡(jiǎn)化流程和壓縮訂貨周期。

最后，新安化工目前與供應(yīng)商建立的這種互信合作關(guān)系，還僅是供應(yīng)鏈管理和整合的一個(gè)初級(jí)模式，目前僅僅是在雙方互信基礎(chǔ)上的數(shù)據(jù)交換與交易關(guān)系。我們認(rèn)為新安化工與供應(yīng)商的關(guān)系可以更進(jìn)一步，從目前的“交易整合”發(fā)展到“流程整合”，即打通新安化工的生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃，將新安化工的生產(chǎn)計(jì)劃與物料需求計(jì)劃通過(guò)IT系統(tǒng)直接無(wú)縫傳遞到供應(yīng)商的生產(chǎn)排單管理系統(tǒng)中，從而打通雙方的生產(chǎn)與庫(kù)存管理，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”，從目前的企業(yè)分析需求計(jì)劃、下訂單/供貨計(jì)劃安排、支付/結(jié)算的一般模式，轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)最高/最低庫(kù)存決定供貨安排、自動(dòng)傳輸消耗情況和滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存屬于供應(yīng)商，企業(yè)以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算基礎(chǔ)。通過(guò)這樣的優(yōu)化流程與簡(jiǎn)化操作，一方面可以降低中間流轉(zhuǎn)的成本與資金沉淀成本，并且通過(guò)提高周轉(zhuǎn)也能進(jìn)一步提高盈利率，從而可以降低新安化工和供應(yīng)商總的供應(yīng)鏈成本，為雙方都留出足夠的盈利空間，達(dá)到“雙贏”的目的。