一、“集團資金管理”的內(nèi)涵、現(xiàn)狀、發(fā)展歷程、目標與原則

1、內(nèi)涵

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心，財務(wù)管理是以現(xiàn)金收付能力為標志的，而資金管理活動中，管理者采用不同于會計利潤的觀點，從運營的角度出發(fā)，更側(cè)重現(xiàn)金流的概念?，F(xiàn)代廣義的現(xiàn)金流管理內(nèi)容，包括現(xiàn)金預(yù)算管理、現(xiàn)金的流入與流入的管理、現(xiàn)金使用效率管理（如存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期等）和現(xiàn)金結(jié)算管理等部分。最主要是現(xiàn)金預(yù)測和控制，如編制短期的現(xiàn)金預(yù)算和長期現(xiàn)金流轉(zhuǎn)預(yù)算、加強現(xiàn)金流日?？刂?、管理、減少現(xiàn)金回收時間和滯延緩現(xiàn)金的支出等。

企業(yè)集團作為若干企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，最重要的聯(lián)結(jié)紐帶是資金。圍繞企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問題都和資金管理相關(guān)，資金是企業(yè)的血液，企業(yè)的運行離不開資金運動。資金管理更是集團公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。

2、現(xiàn)狀/存在的問題

我國企業(yè)集團普遍采取多級法人治理，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長，在這種管理環(huán)境下如何有效地監(jiān)控集團成員企業(yè)的經(jīng)營話動，尤其是資金運作，以確保下屬企業(yè)經(jīng)營行為的合法性、規(guī)范性，如何解決資金分散、管理失控、資金利用效率低下等問題，是集團企業(yè)普遍面臨的一個迫切需要解決的難題。目前，我國企業(yè)集團資金管理活動中存在的問題主要有以下幾點：

1)?信息失真，難為科學(xué)決策提供依據(jù)

企業(yè)集團管理的根本是信息管理，企業(yè)集團必須及時掌握真實準確的信息來控制物流、資金流。然而，目前我國相當(dāng)多企業(yè)集團的信息不透明、不對稱和不集成。企業(yè)集團的高層決策者難以獲取準確的財務(wù)信息，更嚴重的是企業(yè)各層面都在截留信息，甚至提供虛假信息，使匯總起來的信息普遍失真，會計核算不準，報表不真實，有時合并的會計報表還掩蓋了下屬單位的實際經(jīng)營狀況。信息不真實不但直接影響企業(yè)集團的科學(xué)決策，也影響政府宏觀管理效果。

2)?資金散亂，使用效率低

很多企業(yè)集團內(nèi)，由于對成員單位資金缺乏有效的監(jiān)控和管理，各單位資金流轉(zhuǎn)自行其是，集團整體資金運用散亂無序，并由此導(dǎo)致集團總體資金成本高、使用效率低。各成員單位從自身的經(jīng)營目標出發(fā)，忽視集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和資本需要，一方面會使集團整體發(fā)展資金不足，另一方面由于自身投資項目缺乏合理規(guī)劃，投資失誤多，很多項目長期見不到回報，投資資金沉淀嚴重。在缺乏有效監(jiān)控管理的情況下，很多成員企業(yè)庫存占用比例過高，應(yīng)收款居高不下，流動資金占用大，周轉(zhuǎn)緩慢。

3)?管理失控，資金風(fēng)險大

在集團總部監(jiān)管不力的情況下，高層決策者難以獲取準確的成員單位財務(wù)信息，總部不能有效監(jiān)督和控制成員單位資金收付，很容易造成集團整體資金失控，帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。成員企業(yè)不按制度規(guī)定的亂借款、亂擔(dān)保、亂投資、亂開支都是管理失控的結(jié)果。由于管理失控，各分公司財務(wù)混亂、資金流失嚴重并進而導(dǎo)致集團走向滅亡。

4)?資金管理不善，影響企業(yè)運營

由于資金管理不善，很多企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行、經(jīng)營發(fā)展得不到可靠資金保證，拆東墻補西墻的結(jié)果只能是更加捉襟見肘。一方面資金成本的加大嚴重影響企業(yè)效益，另一方面資金的緊張更加影響企業(yè)運營。

3、集團企業(yè)資金管理的發(fā)展歷程

1)?分權(quán)管理，委派財務(wù)總監(jiān)

集團向分子公司委派財務(wù)總監(jiān)，行使日常財務(wù)監(jiān)督權(quán)。各分子公司的資金完全獨立運作，包括資金來源和資金運用。分子公司主要采用報表形式定期向集團匯報，作為集團考核的依據(jù)。

2)?集團統(tǒng)一財務(wù)軟件，行使知情權(quán)

利用現(xiàn)代化手段，集團實時了解分子公司的資金是如何來的，又是如何花的。集團不動用分子公司的資金，但必須知情。常用的做法是整個集團采用統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件，集團可實時查詢各分子公司的帳套。有的集團除了使用統(tǒng)一的財務(wù)軟件外，還可以利用第三方資源建立資金監(jiān)控系統(tǒng)。集團行使知情權(quán)，與委派財務(wù)總監(jiān)制度不發(fā)生沖突。是對集團資金管理的另一種手段。集團充分、及時地了解各分子公司資金底細后，為集團資金的統(tǒng)一調(diào)度打下了基礎(chǔ)。

3)?集中管理，統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一借貸

將銀行管理機制引用到企業(yè)，集團設(shè)立專門的資金管理機構(gòu)，統(tǒng)籌整個集團的融資、結(jié)算、調(diào)度、預(yù)算計劃、監(jiān)控。集中管理必須遵循的基本原則是資金所有權(quán)不變，分子公司的經(jīng)營權(quán)也不變。

4、資金管理的目標

實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性是資金管理與控制的核心目標。資金均衡有效地流動是企業(yè)（集團）生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動是指資金的流入和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合，否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損，重者則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)；而當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生現(xiàn)金流入時，除了維持企業(yè)日常經(jīng)營所需的最低資金占用外，剩余資金必須及時找到有利的投資機會，盡量增加剩余資金的投資收益。因此，任何企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，都必須努力實現(xiàn)資金的均衡流動，即資金的流入等于資金的流出。有效的資金流動則是指資金在其運動過程中，能夠帶來盡可能多的增值。因此，可以說實現(xiàn)資金流動的均衡性和有效性是企業(yè)（集團）資金管理與控制的核心目標。

5、企業(yè)集團資金管理原則

1)集中性原則

集中性原則體現(xiàn)集權(quán)管理思想，是要保證在集團內(nèi)迅速而有效地控制集團全部的資金，并使這些資金的保存與運用最優(yōu)化。一般地說，國內(nèi)企業(yè)集團正處于發(fā)展狀態(tài)中，資金資源的短缺性或多或少的存在于企業(yè)中，因而，首先企業(yè)不可能在所有方面平均地運用其資金，必須把資金集中投放于個別具有重要戰(zhàn)略價值，對競爭成功具有決定性的方向上，使企業(yè)集團在競爭中處于有利地位。其次，由于集團組織管理的多層性與分散性，特別在不同的國家和地區(qū)，過于分散的資金使各分支機構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險性和成本的加大，分散且大量閑置的資金難以形成獨特的優(yōu)勢力量。最后，也是很重要的原因，這是由我國集團發(fā)展的歷史和管理經(jīng)驗所決定，即出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對子(分)公司的直接控制和調(diào)度，有機協(xié)調(diào)各子(分)公司的關(guān)系，貫徹集團公司的戰(zhàn)略思想，必須將資金統(tǒng)一集中管理。

2)協(xié)同性原則

協(xié)同性原則有幾方面的含義:一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系;二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系;四是集團內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系;五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達到成果共享，利益均沾。由于集團各要素之間相互依存、相互作用，因而，每一個要素的貢獻大小都取決于其他要素支持與配合的程度。

3）效益性原則

企業(yè)集團應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)，求利性與及時性存在一定的矛盾，往往獲利大的項目占用時間長，變現(xiàn)能力慢，風(fēng)險較大。因而必須將資金劃分為兩部分，一部分用于日常的經(jīng)營活動并長期占用;另一部分作為流動性資金占用，隨著業(yè)務(wù)對資金需要的增減而變化。

二、集團資金管理模式

企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)、公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方針、資金控制的集權(quán)與分權(quán)程度等，都會對集團母公司采取何種資金控制模式產(chǎn)生影響，并對整個集團的經(jīng)營活動和財務(wù)活動產(chǎn)生影響。現(xiàn)階段，根據(jù)資金控制的集權(quán)與分權(quán)的程度來劃分，企業(yè)集團資金管理模式大致可分為以下幾種:

(一)?統(tǒng)收統(tǒng)支模式。在統(tǒng)收統(tǒng)支的情況下，一切現(xiàn)金收付活動都集中在母公司的財務(wù)部。集團成員企業(yè)不單獨設(shè)立賬號，所有現(xiàn)金收入都集中到集團總部的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都由母公司財務(wù)部門來執(zhí)行，現(xiàn)金支出的批準權(quán)高度集中。實踐證明統(tǒng)收統(tǒng)支的模式有助于企業(yè)集團實現(xiàn)全面收支平衡，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出，降低資金成本。但是，統(tǒng)收統(tǒng)支不利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性，影響成員企業(yè)經(jīng)營的靈活性，以致降低整個集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。

(二)?撥付備用金模式。集團總部按照一定的期限撥給成員企業(yè)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。在這種情況下，成員企業(yè)的所有現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，成員企業(yè)所發(fā)生的現(xiàn)金支出必須持有關(guān)憑證到集團總部的財務(wù)部門報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支模式有所不同的是成員企業(yè)在集團總部規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團所屬分支機構(gòu)仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其每一筆支出仍必須通過集團財務(wù)部門的審核，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過集團總部的批準。

撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較：（1）集團所屬各分支機構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；（2）集團所屬分支機構(gòu)或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。其缺點是資金整合力度偏弱，無法解決資金過多占用問題。

(三)?收支兩條線模式

在這種模式下，各企業(yè)在集團指定的銀行開立兩類賬戶：收入賬戶和支出賬戶。其中收入賬戶的用款控制權(quán)歸集團，它只是供企業(yè)對外收款用。支出賬戶不能作為收入賬號使用，它的資金唯一來源于集團根據(jù)資金預(yù)算計劃的撥付（備用金撥付）。在收支兩條線模式下，收入賬戶的資金原則上定時歸集到集團賬戶。其企業(yè)的支出賬戶只是小額的支出和備用金支付。大額的款項帳集團支付。收支兩條線模式適合于企業(yè)分布在不同地域的集團。所屬分公司全部收入按規(guī)定上繳公司本部,不得留存或坐支;所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?收支差額留存公司本部,由公司本部集中使用.主要做法可以歸納為十六個字,即“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

(四)結(jié)算中心模式。財務(wù)結(jié)算中心通常設(shè)在企業(yè)集團內(nèi)部，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的一個獨立運行的職能機構(gòu)，主要服務(wù)于企業(yè)集團的整體利益和長遠利益。主要職能包括：1）集中管理各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)各成員企業(yè)或分公司有現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)賬存入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，不得擅自挪用；2）核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額；3）統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè)務(wù)需要而必備的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；4）統(tǒng)一對外籌措資金，確保整個集團的資金需要；5）辦理各成員公司之間的往來結(jié)算，計算各成員公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額及相關(guān)的利息成本或利息收入。采取這種模式并不意味著將成員企業(yè)的全部資金都集中到集團總部的資金總庫，而只是對資金流動及投資融資等決策過程的集中化。

這種資金控制方式具有以下特點：（1）各成員公司都有自己的財務(wù)部門和獨立的帳號（通常是次級帳號），實行獨立核算，擁有一定的現(xiàn)金決策權(quán)；（2）集團總部對各成員公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算，以減少因分散管理而導(dǎo)致的資金沉淀，提高資金周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本；（3）各成員公司根據(jù)結(jié)算中心確定的最高現(xiàn)金保存額（通常按照日常零星支出需要確定），將每日剩余的部分現(xiàn)金轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各成員公司的現(xiàn)金需求超過定額時，必須事先向結(jié)算中心提出申請；（4）結(jié)算中心對各成員公司提出的申請有兩種管理方式可供選擇：一是逐項審批制，即對各項支出必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)批準后方可撥付，二是超權(quán)限審批制，即超過成員公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過集團總部的批準；（5）?由集團總部制定現(xiàn)金管理的各項規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各成員公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰；（6）各成員公司不直接對外舉債，必須由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。

目前，國內(nèi)集團公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。因為結(jié)算中心的借款合同不受法律保護，無權(quán)對借款逾期給予罰息或采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強行回收借款，也會遇到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時，一方面對存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出去的款項沒有回報，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個集團?？梢?，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到集團總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

(五)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行是將一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中。母子公司是一種借貸關(guān)系，內(nèi)部銀行實際充當(dāng)企業(yè)集團的結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。將“企業(yè)(基礎(chǔ))管理”、“金融信貸(銀行機制)”、“財務(wù)管理(會計核算)”三者融為一體。根據(jù)資金管理的集中程度，內(nèi)部銀行又具體分為：1）高度集中模式。該模式是內(nèi)部銀行最初采用的管理模式。高度集中主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)方面，如主要原材料采購等資金實行統(tǒng)一使用。這種模式主要適用于集團內(nèi)部成員公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團總部領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進，管理水平比較高的情況。2）相對集中模式。在這種情況下，集團總部集中控制重大投資、對外融資及稅收籌劃，每個成員企業(yè)都在內(nèi)部銀行統(tǒng)一開戶，但資金使用權(quán)相對分散，即各成員企業(yè)對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)的使用負責(zé)。該模式主要適用于各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營上有較大差異的特大型企業(yè)集團。3）松散型模式。在該模式下，不要求集團成員企業(yè)把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而是采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算賬戶，存放結(jié)算準備金，以保證集團內(nèi)部結(jié)算的順利進行。這種模式下成員企業(yè)的流動資金管理有更大的自由度。

內(nèi)部銀行的主要職能是進行集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算、資金調(diào)撥和資金運營。具體包括以下方面：（1）設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶，辦理集團內(nèi)部往來結(jié)算。每個成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，成員公司在經(jīng)營活動中的一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，都要通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算；（2）發(fā)行內(nèi)部支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行自己的支票和貨幣，在各成員公司之間使用；（3）發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團總部為各成員公司核定的資金和費用定額，結(jié)合各成員公司的實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上有兩種但是可供選擇：一是全額有償占用方式，即無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，按貸款額計算利息，二是差額有償占用方式，即對定額以外的部分貸款計算利息或多收利息；（4）統(tǒng)一籌措資金。在這種模式下，各成員公司無權(quán)對外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，即內(nèi)部銀行根據(jù)成員企業(yè)的經(jīng)營狀況進行資金籌措和資金調(diào)度；（5）制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時間，規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾正資金使用中的盲目性；（6）建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地以報表的形式將資金流通狀況反饋給集團總部和各成員公司，使集團總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時掌握資金使用狀況。

內(nèi)部銀行在資金管理和控制上主要有如下特征：（1）各成員公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項，均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立的帳號來辦理，成員公司一般不直接對外進行現(xiàn)金結(jié)算；（2）各成員公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有明顯的收支兩條線特征，各成員公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度；（3）各成員公司在財務(wù)上擁有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用；（4）實行銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也建立貸款責(zé)任制，實行銀行化管理，以強化資產(chǎn)的風(fēng)險管理。

由上可以看出，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨立法人，二者都不是完全市場化的資金管理方式，因此，這是一種相對集中模式。

(六)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵

押放款以外，還包括外匯交易、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。一般來講，財務(wù)公司大多是在企業(yè)集團的資金管理發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機構(gòu)批準，并作為集團的子公司而設(shè)立的，因此，它還擔(dān)負著集團的理財任務(wù)。其主要功能包括:1）通過在企業(yè)集團內(nèi)部進行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)；2）通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷等力面的問題；3）運用同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，充當(dāng)企業(yè)集團的融資中心；4）利用集團內(nèi)部暫時閑置的資金進行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運用效率最大化；5）通過對集團其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢，為集團成員企業(yè)提供全方位的金融服務(wù)。

與其他資金管理模式相比，財務(wù)公司的顯著特征主要體現(xiàn)在:1）財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集體其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系；2）財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)；3）財務(wù)公司不僅承擔(dān)整個集團的資金募集、資金供應(yīng)和投資功能，并且擔(dān)負著為集團下屬公司尋找項目資金的使命，因而財務(wù)公司也行使對成員公司及投資項目資金使用的監(jiān)控功能；4）集團總部對各子公司的資金控制通過財務(wù)公司來進行，即由財務(wù)公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自相對獨立經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)上的。

以武漢鋼鐵集團為例，這一資金集中管理模式的具體做法可以概括為“四個統(tǒng)一”：

1）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。貨幣資金是流動性最強的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強化貨幣資金的事前控制，武鋼在健全貨幣資金基本內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，撤銷集團內(nèi)部各單位在社會金融機構(gòu)的賬戶，將其主要結(jié)算賬戶集中至集團財務(wù)公司，不僅發(fā)揮了財務(wù)公司的金融功能，并以貨幣資金結(jié)算代替內(nèi)部銀行結(jié)算，實現(xiàn)了對貨幣資金的集中監(jiān)控。同時，建立集團貨幣資金內(nèi)部報告制度，每日編制經(jīng)財務(wù)負責(zé)人審批后的貨幣資金收支報表，確保及時掌握集團公司的現(xiàn)金流量，強化了對貨幣資金的過程控制。

2）統(tǒng)一資金調(diào)度，強化資金運作監(jiān)管。滿足生產(chǎn)經(jīng)營與建設(shè)的需要，統(tǒng)一重大調(diào)度資金權(quán)，同時給予子公司日常的資金管理權(quán)限，實現(xiàn)集團對下屬單位資金運營的有效監(jiān)控和防范資金結(jié)算風(fēng)險。母公司制定《資金支付暫行管理辦法》，對物資采購和工程項目資金實行集中對外支付，以資金為紐帶加強對工程項目和物資采購的內(nèi)部控制，降低工程投資和物資采購成本。

3）統(tǒng)一資金信貸管理，確?；I資效益和安全。一是統(tǒng)一內(nèi)部信貸管理，通過集團財務(wù)公司集中對成員單位實行內(nèi)部貸款制度，合理調(diào)節(jié)集團內(nèi)部資金流向，優(yōu)化資金信貸結(jié)構(gòu)，為集團內(nèi)部提供高質(zhì)量的貸款支持。二是統(tǒng)一對外籌資職能，根據(jù)集團資金結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及各單位發(fā)展的需要，統(tǒng)一向商業(yè)銀行辦理貸款籌措資金，同時作為信貸管理的延伸，強調(diào)由母公司統(tǒng)一對外擔(dān)保，未經(jīng)集團批準，各成員單位不得自行對外擔(dān)保，以降低籌資成本和減少或有負債的發(fā)生，防范擔(dān)保風(fēng)險，確保籌資效益和安全。

4）統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益。在資金目標控制上，每年編制年度資金占用預(yù)算指標，與經(jīng)濟責(zé)任制考核指標掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考核，對資金從物資采購、存貨的盤點和處置、產(chǎn)成品銷售等全過程實行過程控制和管理。加強外資利用的過程管理，在引進外資時強化對國內(nèi)外有關(guān)貸款政策和利率水平及走勢的研究，把握好利用外資項目的決策關(guān)，合理確定貸款有效使用方案。注重外資風(fēng)險防范和管理，利用貨幣調(diào)期、利率調(diào)期、提前還款、遠期外匯買賣等多種形式化解外債風(fēng)險。

(七)與銀行合作建立企業(yè)集團資金集中管理模式

目前，商業(yè)銀行為企業(yè)集團資金的集中管理提供了更為簡便和適用的管理模式，為企業(yè)集團資金的集中管理增加了一種新的選擇。隨著我國商業(yè)銀行金融服務(wù)水平的逐步提高和金融服務(wù)種類的增加，一些商業(yè)銀行推出了專門以企業(yè)集團為服務(wù)對象的企業(yè)銀行業(yè)務(wù)。因此，大多數(shù)企業(yè)集團不需要成立“大而全”或“小而全”的財務(wù)公司或內(nèi)部銀行，而可以充分利用銀行的金融服務(wù)，采取與商業(yè)銀行合作的方式，利用銀行的管理資源和專業(yè)水平，達到企業(yè)集團資金集中管理、調(diào)劑資金余缺的目的，同時對短期沉淀的資金，還可委托銀行通過協(xié)定存款、委托貸款及資金托管等方式進行資金運作，提高集團資金利用效率。

各商業(yè)銀行根據(jù)企業(yè)集團的不同組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計并提供不同種類的資金集中管理方案，企業(yè)可以選擇適合集團自身管理特點的服務(wù)模式，享受銀行提供的專業(yè)化資金集中管理的金融服務(wù)。因此，與銀行合作，建立企業(yè)集團內(nèi)部的資金管理運行機制，既可以達到充分發(fā)揮集團公司潛在的協(xié)同效益、調(diào)劑資金余缺的目的，還可以減少財務(wù)風(fēng)險，節(jié)約費用，提高集團公司經(jīng)濟效益，不失為大多數(shù)企業(yè)集團一個安全、穩(wěn)妥的資金集中管理模式選擇。

(八)現(xiàn)金集合庫模式

“現(xiàn)金集合庫(Cash?Pooling)”是由一組形成上下級聯(lián)動關(guān)系的銀行賬戶和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉(zhuǎn)和相應(yīng)記賬規(guī)則組成的。實際上，集團公司和其下屬成員單位均為獨立的法人時，雙方均在商業(yè)銀行開立實際賬戶，集團賬戶交結(jié)算中心或財務(wù)公司管理，作為結(jié)算業(yè)務(wù)主賬戶或稱一級結(jié)算賬戶，集團下屬單位開立的賬戶作為二級結(jié)算賬戶，資金在開立的兩級結(jié)算賬戶之間由協(xié)作的商業(yè)銀行或者由結(jié)算中心自己根據(jù)需要或約定進行的上收和下?lián)?。集團公司為其參加集中結(jié)算的下屬成員單位在集團結(jié)算系統(tǒng)中建立對應(yīng)的內(nèi)部結(jié)算賬戶，用以記錄一二級賬戶之間的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

為了規(guī)避風(fēng)險，集團的資金交易員根據(jù)市場波動，隨時調(diào)整頭寸貨幣份額，并運用各種衍生金融工具對沖風(fēng)險、保植現(xiàn)金資產(chǎn)。在充分控制風(fēng)險的前提下，可以統(tǒng)一調(diào)劑使用沉淀資金，這正是運用現(xiàn)金集合庫理財?shù)幕竟ぷ髟怼＝陙?，前面提到的國際著名跨國集團公司或其財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)了這一集團資金管理方式，用以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的頭寸。

成員單位在銀行開設(shè)的賬戶可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分開的形式，其收款后的資金上劃可以采用逐筆自動上劃的方式，又可以采用每日定時上劃的方式，有零余額上劃的方式，也有定額上劃的方式。值得注意的是，內(nèi)部結(jié)算賬戶的建立和記帳機制未變?？傮w看來，這些仍屬于不同商業(yè)銀行針對不同集團企業(yè)需求對集團賬戶業(yè)務(wù)規(guī)則的具體發(fā)展，與現(xiàn)金集合庫的基本原理是一致的。

三、企業(yè)集團資金管理模式的選擇

資金控制管理模式的選擇一般應(yīng)有四個原則：

（1）財務(wù)風(fēng)險最小原則。資金控制管理要能減少集團財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)選擇何種資金控制管理模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解集團的財務(wù)危機，同時在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)管理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財務(wù)風(fēng)險最小的方式。

（2）集團利益最大化原則。資金控制管理應(yīng)使集團分部獲得最大利益。若由于資金集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機構(gòu)的發(fā)展面臨資金瓶頸的制約，那么，這種管理模式就違背了企業(yè)存在的原始目的（利益最大化）。

（3）組織架構(gòu)配比原則。資金控制管理的方式要與集團架構(gòu)相配比。資金集中管理模式的選擇實質(zhì)上是集團管理集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是根據(jù)行業(yè)特點和本集團資金運行規(guī)律決定的。資金控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依賴于集團的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于經(jīng)濟實體的實力。一般情況下，集團企業(yè)實力強，可選擇的資金控制方式能力大。實力越弱的企業(yè)，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對成本越高，可選擇的資金控制方式能力就小。

資金管理集權(quán)和分權(quán)的程度是資金管理中的基本策略問題，高度集權(quán)的資金控制策略，對資金的集中控制和統(tǒng)一調(diào)配較好，但不利于發(fā)揮下屬公司的積極性，在資金上過分依賴集團公司，若配套措施不到位，可能影響資金的周轉(zhuǎn)速度，影響企業(yè)對市場變化的應(yīng)變能力。對于經(jīng)營品種單一、現(xiàn)金流穩(wěn)定、有比較固定的上下游資金鏈的集團公司來說，可以優(yōu)先選用集權(quán)程度高的資金集中管理策略。

較低程度的集權(quán)控制策略，有利于調(diào)動成員企業(yè)積極性，但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經(jīng)營的集團企業(yè)，或現(xiàn)金流不十分穩(wěn)定的行業(yè)，或剛剛開展資金集中管理工作，為了使經(jīng)營能正常進行往往采取集權(quán)程度較低的資金集中管理策略。

（4）適時調(diào)整原則。企業(yè)資金管理模式必須依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求及時調(diào)整。企業(yè)資金管理模式是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保證，必須與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

四、企業(yè)集團資金集中管理體系基本框架

集中資金管理是現(xiàn)代資金管理的必然趨勢。集團化資金管理的基本理念就是形成內(nèi)部資金市場。對集團內(nèi)各成員單位的金融業(yè)務(wù)進行聚合與歸集，并實行專門化管理和專業(yè)化運作，以實現(xiàn)集團規(guī)模經(jīng)濟，其基本模式就是通過“集團財金總部一結(jié)算中心/財務(wù)公司/商業(yè)銀行系統(tǒng)一子公司財務(wù)部”三個層次來實施資金的集中管理與結(jié)算。這要求全集團余缺的資金頭寸都集中于總部的資金管理中心，由“資金管理中心”統(tǒng)一調(diào)配管理資金的流動性和幣種缺口。

應(yīng)遵循“以收限支、以支促收、先收后支、合理有效”的原則。選擇適合企業(yè)的資金集中管理模式，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控，對成員企業(yè)做到“你的錢，我看著你花”。加強現(xiàn)金流量管理，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，保證支付能力和償債能力，將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險和資產(chǎn)流動性風(fēng)險。嚴把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理。

圖：集團化資金管理的基本模式

1、集團財務(wù)部/資金管理中心

資金管理中心是集團化資金管理專門的職能機構(gòu)，隸屬于集團總部，并履行集團的金融服務(wù)、資源配置、資本控制等職能。資金管理中心由管理中心和結(jié)算中心兩部分組成。管理中心負責(zé)資金頭寸的調(diào)度，負責(zé)制定、發(fā)布有關(guān)資金運作、融資管理、金融風(fēng)險管理、資產(chǎn)負債管理和銀行關(guān)系方面的指令和政策，由集團財金部負責(zé)，向集團匯報工作。結(jié)算中心負責(zé)將各個業(yè)務(wù)單元的資金集中管理，通過內(nèi)部賬戶對沖或銀行體系對交易統(tǒng)一結(jié)算。

2、結(jié)算中心/財務(wù)公司/商業(yè)銀行系統(tǒng)

不管最終采取哪種資金管理模式，本層級機構(gòu)共同的職能主要有：

（1）資金收入管理

（2）資金支出管理

（3）集團內(nèi)部結(jié)算管理

（4）統(tǒng)一籌融投資管理

（5）預(yù)算管理

（6）頭寸管理

（7）風(fēng)險控制

3、子公司財務(wù)部

在集團資金集中管理基本模式里，子公司財務(wù)部應(yīng)服從集團資金管理政策，逐步將合作銀行向集團中心銀行靠攏，協(xié)助資金管理中心實現(xiàn)集團資金的匯集與調(diào)劑;應(yīng)測算本單位最佳資金存量和年度資金需求，并向集團資金管理中心報告資金需求計劃和實際使用情況;還應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理，嚴格資金流出管理，及時匯集資金流入，加強對所屬可控資金資源的管理與運作。