——杭州一服裝公司的成本難題

案例：

4月是杭州最舒服的季節(jié)。A公司的Y總站在辦公室寬大的落地窗前，看著不遠(yuǎn)處庫房那邊運(yùn)貨的卡車進(jìn)進(jìn)出出，一派繁忙景象。然而，此時Y總心中泛出的卻是一絲苦澀，因?yàn)槟遣皇枪驹诎l(fā)貨，而是在處理庫存。2006年花費(fèi)2000多萬購置的服裝面輔料，如今處理價卻只有區(qū)區(qū)100多萬。聯(lián)想到上周財務(wù)部剛剛交上來的公司財務(wù)報表，2006年公司銷售增長了50%多，收入超過2.5個億，但是利潤卻不到300萬。想到這里，Y總下定決心，下次的會議一定要做成一個決議：嚴(yán)格控制成本。

近幾年A公司發(fā)展迅速。這家專業(yè)設(shè)計、生產(chǎn)和銷售女裝的服裝生產(chǎn)企業(yè)，擁有2個知名品牌，在杭州地區(qū)乃至全國都有重要影響。A公司的品牌定位走中端市場和中高端市場，以委婉、知性的淑女風(fēng)格為主，在全國30多個1級、2級城市設(shè)立了直營店以及代理商，每年銷售收入和市場占有量增?速都超過30％。

兩天后，Y總召集公司各部門的負(fù)責(zé)人參加經(jīng)營會議，主題是如何控制成本。“你先說說，公司的利潤怎么那么少？成本究竟在哪里？什么成本多了？哪里可以節(jié)約？”會議上，Y總對著財務(wù)部經(jīng)理率先提問。

財務(wù)經(jīng)理拿著會計報表說：“根據(jù)數(shù)字做出來就是這樣，公司的利潤就是這么多。我覺得公司的生產(chǎn)成本太高，各種浪費(fèi)很多，比如前兩天處理庫存公司就虧損了將近2000萬。”

這句話一說，PMC經(jīng)理（PMC部門是A公司的職能部門，負(fù)責(zé)面輔料采購和生產(chǎn)計劃制定）坐不住了，“面輔料庫存多又不是我們的責(zé)任，我們?nèi)歉鶕?jù)營銷部的備貨通知來采購的，可能是營銷部市場預(yù)測不準(zhǔn)，備貨多了；而且，采購時很多供應(yīng)商是有最低起定量要求的，現(xiàn)在營銷部下的單子面輔料用量很多都不夠最低起定量，這樣當(dāng)然要有庫存了。”

營銷部一聽，馬上反駁說：“市場預(yù)測當(dāng)然不可能完全準(zhǔn)確了。再說，我們也不想備那么多貨，但是現(xiàn)在公司面輔料采購周期那么長、生產(chǎn)周期也很長，而客戶訂單要求的周期那么多，不備貨客戶取消訂單，這個損失誰負(fù)責(zé)？就象上個月有一款服裝，由于我們交貨周期太長，已經(jīng)有很多客戶取消訂貨了?！?/p>

Y總本來是邊聽邊看財務(wù)報表的，聽了這個后，馬上插問“現(xiàn)在有多少客戶取消訂單了？大概多少件？原因是什么？”營銷經(jīng)理想了想說，“大概有好幾千件吧。原因就是生產(chǎn)部總是生產(chǎn)不出來，本來說上個月20號出貨的，但是后來到28號還沒有出?！?/p>

生產(chǎn)部一聽馬上解釋說“這個原因是這樣的，這批貨的面料質(zhì)量非常差，總是要換片，而且到貨也不及時、經(jīng)常缺料，浪費(fèi)在返工和等待的時間特別多。另外，上個月嘜架（服裝排版、裁床必需品）也錯了好幾次，也浪費(fèi)了不少時間，并且因?yàn)檫@個還報廢了不少面料?！?/p>

接下來，技術(shù)部、PMC、設(shè)計部等等各個部門都站出來為自己進(jìn)行辯護(hù)和解釋……然而，依舊沒討論出如何控制成本的辦法。似乎每個部門都有責(zé)任、公司中到處都有成本漏洞，但聽上去每個部門又都有自己的理由，各個成本似乎都是必須要發(fā)生的、根本沒有辦法減少……到底該從哪里著手？Y總依然是一籌莫展。

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開諾點(diǎn)評：

控制成本的關(guān)鍵——找出成本驅(qū)動因素

上面案例A公司的情形不僅經(jīng)常發(fā)生在我國的服裝企業(yè)中，并且在我國其他行業(yè)很多企業(yè)中也曾經(jīng)出現(xiàn)過、非常具有代表性。

對于我國制造企業(yè)來說，其市場競爭力一個非常重要的來源就是“成本優(yōu)勢”。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，我們很多制造企業(yè)已經(jīng)從“初創(chuàng)階段”發(fā)展到“發(fā)展階段”，企業(yè)發(fā)展的動力也從初期的“創(chuàng)業(yè)者能力推動”過渡到“規(guī)范管理能力推動”，并且隨著我國制造企業(yè)的發(fā)展，各種資源要素（如人力、土地、原料、水電、環(huán)保壓力等）的成本也在不斷上升，我們制造企業(yè)的“成本優(yōu)勢”基礎(chǔ)逐漸削弱。因此，在新的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)成本控制已經(jīng)不是傳統(tǒng)的簡單的壓縮人力、控制浪費(fèi)所能解決的了，必須將企業(yè)視為一個有機(jī)整體從系統(tǒng)的角度來看待企業(yè)中的成本、從提高企業(yè)市場競爭力的角度出發(fā)來設(shè)計成本控制措施。

——擺不正對待成本的心態(tài)

要想控制成本，首先需要了解成本是什么。很多企業(yè)老板一談到成本就恨得牙癢癢的，恨不得把所有的成本費(fèi)用都壓縮掉。上述案例中，A公司的Y總費(fèi)盡心力琢磨著削減成本，這本沒有錯，關(guān)鍵是看控制哪些成本，有些成本費(fèi)用是企業(yè)運(yùn)營獲得經(jīng)營成果所必須要付出的代價，如果說成本是“惡”的，那成本就是“必要之惡”。心態(tài)不對、理解有誤，方法、措施當(dāng)然會有偏差。從企業(yè)價值鏈角度分析，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是產(chǎn)品或服務(wù)價值的形成過程，同時也是成本費(fèi)用的發(fā)生和形成過程。企業(yè)中的任何部門，無論是主價值鏈上的設(shè)計、采購、生產(chǎn)或研發(fā)部門，或者是輔助價值鏈上的行政、人事、財務(wù)等部門，要履行其職責(zé)、開展?fàn)I運(yùn)或管理活動，就必須要耗費(fèi)如人力、資金、設(shè)施或原料等資源。

——不關(guān)注隱性成本要素

上世紀(jì)80年代日本制造業(yè)崛起時，日本企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計和成本企劃過程中普遍發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律：產(chǎn)品生產(chǎn)的全成本一般包括研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)及售后服務(wù)環(huán)節(jié)等各個環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用。從各環(huán)節(jié)耗費(fèi)的成本金額來看，一般生產(chǎn)環(huán)節(jié)最多，銷售環(huán)節(jié)其次，二者合計發(fā)生的成本費(fèi)用約占總成本費(fèi)用的80％；研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用僅占產(chǎn)品全部成本的5-10％，但是產(chǎn)品80％的成本在設(shè)計環(huán)節(jié)就已經(jīng)確定了。也就是說，產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計完成后，無論企業(yè)如何努力去降低成本、壓縮開支，產(chǎn)品總成本的80％已經(jīng)是必定要發(fā)生的了，根本不可能被控制掉。

對于企業(yè)來說也是類似，企業(yè)經(jīng)營中存在一些要素，這些要素一經(jīng)確定，企業(yè)中就必然要發(fā)生一定類型的成本，這些成本的發(fā)生與否與企業(yè)的經(jīng)營努力程度無關(guān)。這些要素包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、整合程度、生產(chǎn)能力的運(yùn)用模式、企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系的方式和效率等等。如果不對這些要素進(jìn)行調(diào)整和改變，企業(yè)通過效率提升來降低成本的空間是非常有限的。

在A服裝企業(yè)存在的一個經(jīng)營模式就是根據(jù)訂單安排生產(chǎn)：一是根據(jù)每季度的服裝訂貨會訂單安排采購和生產(chǎn)，該模式時必然會造成企業(yè)生產(chǎn)能力利用的不均衡；二是補(bǔ)充以根據(jù)客戶的補(bǔ)單安排采購和生產(chǎn)，該模式必然會造成企業(yè)中庫存面輔料的增多與潛在浪費(fèi)。要想解決這個問題，要么改變其經(jīng)營模式，要么企業(yè)在另一隱性成本要素“企業(yè)與下游之間的聯(lián)系方式和效率”進(jìn)行提高，即通過供應(yīng)鏈改造和優(yōu)化，提高供應(yīng)鏈響應(yīng)速度和質(zhì)量來控制庫存成本。

因此，A服裝企業(yè)的成本控制不僅要關(guān)注各種“顯性成本要素”（如人工工時、材料耗用量、費(fèi)用發(fā)生額等等），更要關(guān)注企業(yè)中各類“隱性成本要素”（如運(yùn)營模式、組織協(xié)調(diào)成本、流出效率等等）。對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統(tǒng)的成本控制手段外，更應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢聯(lián)系在一起。

——找不到成本驅(qū)動要素

成本控制最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：找到成本驅(qū)動要素。企業(yè)成本控制的方法和理論有很多，但是成本控制方法的基本邏輯一般都如下：分析企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)及其變化趨勢，找出對企業(yè)影響較大的成本費(fèi)用科目，一般指那些絕對值大或者變化趨勢快的成本費(fèi)用科目；分析這些成本費(fèi)用科目分別包括哪些內(nèi)容；這些內(nèi)容的成本，其發(fā)生或變化的直接驅(qū)動因素是什么；分別分析各個驅(qū)動環(huán)節(jié)可改進(jìn)的空間，進(jìn)而判斷各成本費(fèi)用項目控制的潛力；對責(zé)任部門或環(huán)節(jié)采取措施，降低各成本費(fèi)用項目的直接消耗，從而達(dá)到成本控制的目的。

在上述過程中，處于關(guān)鍵地位的是成本驅(qū)動要素的辨別和判斷。企業(yè)中的任何成本費(fèi)用都是企業(yè)中的某個部門出于某個經(jīng)營目的在某個或某些營運(yùn)活動中而發(fā)生的，因此要想控制某項成本，首先需要找出該成本的真正驅(qū)動要素與責(zé)任部門（指采取改善活動的主要責(zé)任部門）。

從上面案例看，A服裝企業(yè)其主要的成本問題之一“庫存面輔料過多而浪費(fèi)”，其原因之一是“供應(yīng)商最低起訂量大于生產(chǎn)需求”，再進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)這是“服裝設(shè)計時沒有能夠做到一料多款”造成的，再分析發(fā)現(xiàn)“公司已經(jīng)對設(shè)計師要求了，但設(shè)計師不執(zhí)行”。但是，這還不是真正原因，真正原因在于“設(shè)計師的薪酬與考核體系存在問題，一料多款的設(shè)計要求與設(shè)計師的薪酬激勵無關(guān)或者互相矛盾”。因此，A公司如果要控制面輔料庫存，其解決措施不應(yīng)是從PMC入手，而是從設(shè)計部開始，通過薪酬體系完善來從源頭上控制成本驅(qū)動。

企業(yè)營運(yùn)活動是復(fù)雜的，不同部門對企業(yè)成本的影響也是不同的，只有找到了成本項目的真正驅(qū)動要素和責(zé)任部門才有可能針對性的進(jìn)行變革和改善，否則成本控制只能是一句空話，甚至?xí)纬稍礁脑絹y、成本越控制越多的現(xiàn)象。對服裝企業(yè)來說：設(shè)計部對其他部門產(chǎn)生的成本具有重要影響，具有長期性和戰(zhàn)略性；采購部是重要成本驅(qū)動環(huán)節(jié)，兼具短期可改善性和長期影響；生產(chǎn)部門主要對本部門發(fā)生的成本產(chǎn)生影響，技術(shù)和計控部門主要對生產(chǎn)部發(fā)生的成本具有影響；營銷部對長期增長和競爭力非常重要，對公司庫存具有重要影響；一般職能部門主要對本部門費(fèi)用具有影響。

哪些成本不能減？

對于大多數(shù)服裝行業(yè)人士來說，能夠很明顯的知道Nike、ZARA和國內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)是不一樣的，但是它們哪里不一樣、為什么不一樣可能就沒有那么多人能說出原因和理由了。但如果對這些企業(yè)的經(jīng)營模式和競爭戰(zhàn)略進(jìn)行分析，分析其進(jìn)入的價值鏈環(huán)節(jié)，結(jié)果可能就不一樣了。

——分析企業(yè)價值環(huán)節(jié)

對服裝行業(yè)來說，其整個價值鏈環(huán)節(jié)包括原料生產(chǎn)、面料/印染、設(shè)計、成衣制造、品牌運(yùn)營、區(qū)域分銷、終端零售等，對于Nike來說，其核心價值環(huán)節(jié)在于設(shè)計與品牌運(yùn)營為主，而大多數(shù)國內(nèi)服裝企業(yè)雖然其包含的價值環(huán)節(jié)很多（也許從面料/印染一直到分銷和終端零售都有涉及），但是其核心價值環(huán)節(jié)還是以制造和渠道為主。

當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營模式不同，其核心價值環(huán)節(jié)也就不同，從而其企業(yè)成本結(jié)構(gòu)也就不同，對于企業(yè)來說，其成本控制的一條鐵律就是：找到企業(yè)核心競爭力所在價值環(huán)節(jié)。加大對核心價值環(huán)節(jié)的資源投入，成本控制決不能以降低企業(yè)在核心價值環(huán)節(jié)的效率和能力為代價。

舉例來說，我們對國外服裝行業(yè)標(biāo)竿企業(yè)（如ZARA、ESPRIT、H&M等），以及國內(nèi)標(biāo)竿企業(yè)（如七匹狼、雅戈爾等）進(jìn)行對比分析會發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)外標(biāo)竿企業(yè)的銷售凈利率差不多，在13％左右，但是國外企業(yè)的營銷費(fèi)用支出比率要遠(yuǎn)高于國內(nèi)企業(yè)。國外企業(yè)營業(yè)費(fèi)用占總收入的比率均值為32％，而國內(nèi)企業(yè)均值為12％。這是否意味著國外企業(yè)在營銷費(fèi)用控制方面不如國內(nèi)企業(yè)，其應(yīng)該加大營銷費(fèi)用控制從而提高銷售凈利率？答案當(dāng)然是否，之所以出現(xiàn)這樣的情況是因?yàn)閲夥b企業(yè)的一個核心價值環(huán)節(jié)就是其品牌運(yùn)營，所以國外企業(yè)會投入巨資于市場推廣和品牌建設(shè)，這些費(fèi)用不僅不應(yīng)是企業(yè)成本控制的對象，反而強(qiáng)化了企業(yè)的市場競爭力和盈利能力。

——控制成本要有選擇性

在咨詢實(shí)踐中，很多企業(yè)成本控制失敗了，但原因不是分析不仔細(xì)，不是不了解成本驅(qū)動和責(zé)任部門，也不是其形成的成本控制方案不合理，而是其成本控制措施的實(shí)施方法不對。很多企業(yè)都傾向于同時實(shí)施所有的成本控制措施，期望在短時間內(nèi)獲得成本下降的結(jié)果，但這樣做往往事與愿違，這是因?yàn)楣芾碚叩木κ怯邢薜?，“面面俱到”的行為只會造成“面面不到”，而根?jù)心理學(xué)可知變革是需要正向強(qiáng)化和激勵的，如果一段時間后不能看到控制的成果，企業(yè)中就會彌漫懷疑和失敗的心理，從而會加劇變革失敗；另外，由于成本形成原因和驅(qū)動要素是復(fù)雜的，任何控制措施，無論事前分析的多透徹與仔細(xì)，在實(shí)施過程中都會產(chǎn)生一些意想不到的情況，此時如果所有措施同時實(shí)施，只會混淆管理者的視線和辨別力，對出現(xiàn)的問題解決乏力。

因此，企業(yè)在實(shí)施成本控制時，必須綜合權(quán)衡各類措施，根據(jù)企業(yè)的短期需求和長期發(fā)展決定具體的行動計劃，具體來說可以從以下兩個角度來對各措施進(jìn)行評判和選擇：

評判因素一：從該措施對業(yè)務(wù)的影響角度進(jìn)行評價，該因素具體來說又可以分為以下三個方面

對公司財務(wù)結(jié)果的影響：該措施是屬于一次性開支節(jié)省還是成本持續(xù)的降低？該措施是增加收益還是削減成本？

對公司戰(zhàn)略的影響：該措施對企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要性？對公司長期競爭力有何影響？

見效時間：該措施見效時間有多久？是否能很快見效還是需要很長時間？

評判因素二：從該措施實(shí)施的難易程度進(jìn)行評價，該因素具體來說也可以分位以下三個方面

從企業(yè)內(nèi)部能力方面進(jìn)行評判：企業(yè)內(nèi)部實(shí)施該項措施的能力如何，是否具備？企業(yè)是否做好實(shí)施該項變革的準(zhǔn)備？有沒有可能借助外部幫助實(shí)施？

從實(shí)施成本方面進(jìn)行評價：該項措施的實(shí)施需要投入多少人力？資金？需要多長時間、是否因?qū)嵤┰摯胧┒鴵p失的機(jī)會成本？

從執(zhí)行風(fēng)險方面進(jìn)行評價：實(shí)施該項措施會面臨多大的內(nèi)部壓力？是否存在如合同、法令等其他制約因素？

在具體實(shí)施時可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及上述各因素的重要性，賦予其相應(yīng)的權(quán)重，然后對每項措施根據(jù)這些評判因素進(jìn)行打分（如5分為最優(yōu)，1分為最劣），最后通過加權(quán)計算得出相對選擇結(jié)果。